代理商多团队并行时，要沿四条线划清客户边界：团队和客户怎么对应，账户和预算归谁，谁能看到哪些数据和素材，共享资源怎么分配。边界不清的症状很具体：两个团队抢同一个账户，预算在客户之间被挪用，数据互相可见，共享的素材团队被各方催单。
结构：先定谁服务谁
团队与客户的对应方式按客户规模选。大客户一对一，一个团队服务一个客户；中小客户一对多，一个团队服务同行业的几个客户。
对应关系定下后，落到系统里。在创量中，可以按实际组织搭多级部门，设置负责人向下管理成员的广告账户、素材和数据，部门同时参与权限隔离和管理汇总。客户则落成项目：项目是独立于部门的业务维度，可以把同一客户业务的多个广告账户绑定到项目，并指定项目负责人。
一个账户在同一时点只归属一个项目。听到“这个客户我们组也在跟”时，就该重新确认归属了。调整账户归属后，数据刷新可能存在周期差异，对账时要留意。
新客户接入时先初始化边界
接户流程里加四步：
- 分配评审：由哪个团队承接，按行业匹配度、团队负荷综合判断，记录留档。
- 建项目：创建客户项目，绑定账户，指定负责人，配好成员权限范围。
- 定预算框架：结算方式、预算纪律、垫资规则写清楚。
- 约定资源：这个客户可用的共享资源量和优先级。
接户越急，越容易跳过这一步，所以要靠流程卡住。
预算：钱跟着项目走
预算、充值和消耗按客户项目记账。团队看自己项目的消耗和预算执行，管理层看汇总。三条常见纪律：
- 专款专用：客户 A 的预算不调给客户 B，临时调剂走审批并留痕。
- 垫资透明：代理商垫付时，垫资按客户分账记录，避免月底结算算不清。
- 团队额度：给每个团队设月度消耗额度，额度由管理层按客户合同设定，防止一个团队超投挤占其他客户的资金。
权限与资产：按项目隔离
客户隔离的底线是：服务客户 A 的人，看不到客户 B 的账户、数据和素材。部门负责的范围决定成员能管理哪些账户和数据，跨部门协作仍受角色权限约束。
素材、定向、链接这些投放资产也要隔离。创量标准版可以把它们和项目绑定，新建广告时限制或优先展示当前项目可用的资产，避免误选其他客户的素材或链接。
部门结构不要随意推倒。删除部门前要先迁出成员，重建或删除部门可能影响历史资产的权限对应。按客户隔离资产与数据的整体结构，可以参考代理商如何按客户隔离资产与数据：多客户治理结构。
共享资源：池化加派单
素材制作、设计支持、数据支持通常由多个客户共享，不好按客户切分。做法是池化：各项目按单提需求，产能按优先级和先后顺序分配，用量按月统计。
配两条规则：
- 用量记进项目成本：各客户项目用掉的共享工时计入成本，客户盈利核算才真实。
- 插单规则写在前面：谁有权定紧急插单，插单会影响什么，事先约定。
季度自查四个问题
- 每个账户都能说清归哪个项目、哪个团队负责吗？说不清的列清单，限期定下来。
- 每个项目都有明确的预算来源和额度记录吗？跨项目调剂有审批记录吗？
- 随机抽查一个成员账号，可见范围和他的项目归属一致吗？越权可见的立即收回。
- 共享团队上个月为各项目花了多少工时，有数吗？插单有规则吗？
答案含糊的地方，就是下一次冲突的位置。
撞线时谁来裁决
边界划好后仍会撞线，处理机制要预先定好：
- 列出撞线场景：抢账户、挪预算、越权看数、共享资源插队，每种各由谁裁决，通常是部门负责人或运营负责人。
- 定裁决原则：客户利益优先于团队利益，合同义务优先于内部约定。
- 定期复审：客户结构变化时及时重划边界。
处理路径清楚，撞线就只是流程事件。项目、账户与资产的对应方式见以项目为单位管理投放：项目、账户与资产的对应关系，多客户治理的整体做法见代理商解决方案。